摘要：第一级分支机构总裁（以下简称“分支机构主席”）是商业银行业务和管理的“前线指挥官”，在战略实施和营销扩张中发挥了重要作用。基于提高商业银行分支机构总统的人才选择的准确性以及培训和培训的相关性，本文提出了在分支机构总统的六个方面的18个核心工作职责，分析和推论分支机构总统的能力特征，并建立相应的能力特征模型。然后，通过问卷调查对155个分支机构的总统进行了验证。根据“工作阶段”，“分支类型”和“专业经验”的三个变量，分析了能力特征和影响因素，最后，提出了能力特征模型在教育和培训中的应用，建立了36个工作场景，并绘制了学习地图匹配。

关键词：分支机构主席；职责；能力功能模型

1。简介

在我的国家，商业银行通常会采用分支机构系统，而分支机构主席是面对客户的核心力量。首先，他们应该服务于真实的经济，满足人民的需求，并在整个表现过程中融合政治和以人为导向的需求。同时，这个职位也在连接过去和未来中发挥了作用。专业的业务管理能力，例如目标设定，业务评估，风险控制和人才培训至关重要，并且是实现银行高质量发展的基本力量。因此，商业银行必须结合行业属性，专注于工作特征，建立匹配能力模型，并为分支机构总统的选择，使用，培训和发展提供专业和标准化的参考。

能力模型是指拥有一系列不同的能力特征的组合，以完成一项任务并实现一定的绩效目标。它强调了具有出色表现的人的表现，并反映了区别的程度（McClelland，1973）。资格源于英国国家专业资格模型，指的是必须拥有的知识，技能和素质要求，以便在某个职位上完成一份工作。它强调了符合标准的人的表现，并且是一个门槛指标。该行业对两者之间的关系有不同的理解，并且通常认为能力质量包括资格要求。研究团队结合了两种方法，强调了出色的表现与符合标准的人的阈值之间的区别。从工作职责和场景开始，它可以推论工作所需的能力维度，并逐渐完善并完善了高性能的特征。

研究小组发现，我国关于分支机构总统能力特征的研究仍然存在一些缺陷。很少有商业银行提出了分支机构总统的明确而系统的工作职责。他们中的大多数仅在招聘或选择文档中表达相关的能力要求，并且也是一些相对宏观和广泛的词汇。关于该级别的分支机构总裁能力的研究也不多，很少有研究缺乏系统性和深入性。少数能力特征与实际工作场景没有密切相关，并且没有动态，实用和启发性。

2。研究思想

这项研究基于中国工业和商业银行分支机构的工作职责（以下简称“ ICBC”），该研究与实际的工作情况接近，系统地和深入研究其能力特征。研究过程和方法如下，见图1。

1。案例研究。专注于分析7位杰出分支机构总统的案件，提出分支机构总统的“三个特征”要求，并遵守金融工作的政治，面向人物和专业的本质。

2。现场研究方法。研究小组根据实际工作方案选择了三个二级分支的管辖权下的6个分支，扩展了上述分支机构的“三个特征”要求，并完善了6个工作维度。

3。深入访谈方法。研究团队采访了12位分支机构，具有出色的工作表现，包括当前职位，工作重点和任务困难，并拆除并构成了18个核心工作职责。

4。问卷法。研究小组以问卷调查的形式验证并修订了初步的分支机构模型，总共分发了180份问卷，并收集了155份有效的问卷。

3。分支机构总裁的工作职责制度

通过大型研究和多链接演示，确定了分支机构主席的六个关键工作维度和18个核心工作职责，请参见表1。

分支机构主席的工作职责具有三个特征：首先，这是全面的。分支机构主席是该分支机构的“顶级领导者”，承担全面的领导责任，并协调促进分支机构建设，市场扩展，团队建设，风险控制等。该主题旨在开发分支机构主席的能力特征的全面和一般版本。第二个是系统性。核心工作职责并非完全孤立地存在，而是具有一定的因果关系和相关关系。例如，应将“加强政党建设”，“领导团队”和“重新培养”与“设定目标”，“扩大市场”和“控制风险”结合使用。前者为后者提供政治，组织和才能的保证，后者为前者提供了实用的载体。第三是差异。不同的分支机构总统具有不同的专业经验和当前分支机构的不同，因此需要开发职位的能力存在差异。例如，某些分支机构深深地参与了“糟糕的风暴”，其“控制风险”的紧迫性大于“扩大市场”。有些分支机构面临“活力不足”，这是因为他们在“加强党的建设”和“领导团队”方面存在缺点。

4。分支机构主席能力功能模型

基于分支机构总裁的工作责任系统，研究团队继续进行深入研究，并确定了一个完整的分支机构主席能力特征模型，包括质量模块和定义，特定质量项目和定义，所有这些模型均来自6个关键工作维度和18个核心工作职责，请参见表2。

V.分析分支总统能力特征的差异

在对核心能力特征的问卷调查中，研究团队设置了诸如“组织类型”，“专业经验”和“后舞台”之类的识别条件，其中“组织类型”被分为城市分支机构和县分支； “专业经验”分为个人业务，公司专业和内部管理； “后舞台”分为新工作（在任职一年之内，包括一年），增长（包括办公室的1至3年内，包括3年）和成熟度（任职3年以上）。不同分支总统的18个能力特征的观点通常是一致的，但是存在一些差异。

从组织类型的角度来看，城市分支机构的总统比县分支机构的总统对“目标集”模块的重要性有更高的了解。在质量模块的排名中，前者在排名分数中排名第二，仅次于“加强政党建设”，而后者在“目标集”模块中排名第四。在“目标集”模块中，城市分支机构的总裁认为，“政策解释”更为重要，并且该模块中首先的比例达到75％，而后者的比例为59.55％。

从专业经验的角度来看，主要专注于个人业务的分支机构总统比主要专注于公司业务的分支机构总裁更了解“市场扩展”模块的重要性。在质量模块的排名中，前一个模块排名第二，仅次于“加强政党建设”，而后者排名第四。在“加强政党建设”模块中，主要专注于个人业务，公司专业和内部管理的分支机构总统分别排名第一位，分别为76.81％，82.35％和93.75％。

从工作阶段的角度来看，成长和成熟阶段的分支机构对“领导团队”模块的重要性比新阶段的分支总统更高。在质量模块的排名中，前两个模块排名第二，仅次于“加强政党建设”，而新阶段的分支机构总统排名第五（第二位）；值得一提的是，在“重新培养”模块中，“责任与行动”的排名得分显示出趋势的下降，因为任期的时间更长，而在新的，分支机构的总统比例的比例中，首先是62.5％，47.27％，47.27％，和35.7％的趋势，同时又有趋势，同时又有了趋势和趋势。

上述差异在一定程度上反映了参与调查的不同分支机构的认知趋势。由于“机构类型”，“专业经验”和“工作阶段”的差异，他们对分支总统的能力特征有不同的理解。这些认知差异及其对分支机构总统职责履行的影响仍需要在随后的研究中进一步讨论。

6。分支机构总统能力功能模型的应用

1。提高分支总统能力评估的全面性和科学性。研究团队采用评估中心技术，考虑到能力和潜力的要求，并使用“在线 +离线”相互补充和验证彼此的组合，开发了一组基于能力特征模型的评估工具，从而提高了分支机构的能力评估能力的全面和科学。评估工具着重于分支机构主席的实际工作方案，突出了评估的真实性，并提高了评估的可靠性和有效性。研究小组根据分支机构主席的能力特征模型设计了总共36个工作场景。

2。提高分支机构培训的相关性和有效性。研究小组根据分支机构主席的36个工作场景开发了相应的课程，案例和其他学习资源，并为分支机构主席建立了学习地图和课程系统（见图2），为分支机构主席的学习授权提供了资源支持。同时，关注当前的问题，例如缺乏培训对象的细分，不准确的培训内容和不准确的培训表，我们将采用“在线 +离线”的组合，以基于分支机构总裁的评估结果来进行“一个人，一个人”的精确培训和培训。在线，我们将重点介绍知识和技能的授权，并主要基于微型巡回赛来启动在线“ AI导师”，以将课程准确地推向学生，以实现“添加缺少的内容”的目标。离线，我们重点介绍了工作的实际战斗能力的提高，并采用了诸如“辅导和交流”和“结合培训和战争”之类的方法，以实现“学习自己做的事情”的目标。通过“在线 +离线”链接培训模型，建立了“质量模型标准 +绩效能力评估 +学习改善和授权”的“三合一”闭环学习路径，从而有效地提高了分支机构总统培训工作的相关性和有效性。